Один день главного инженера

Через восемь лет после окончания института меня назначили ис­полняющим обязанности главного инженера, а ещё через четыре года приставку и. о. в моей должности убрали. Иными словами, мой карьерный рост был стремительным: главный инженер крупнейше­го химического завода страны в тридцать лет – это и по нынешним меркам круто. Работал я самозабвенно, с удовольствием и азартом, проводил на работе по 15–16 часов и считал это нормой.

Вставал я обычно в четыре – в половине пятого и в половине шестого уже был на заводе. К этому времени, когда я стал большим начальником, мы жили в двух шагах от моей работы – с каждым моим новым повышением в должности наша очередная квартира приближалась к территории завода. На самом деле это – немецкая традиция, и очень правильная традиция, когда начальство живет в двух шагах от завода, а директор – на территории завода. Если слу­чится какое ЧП, то директор сможет быстро среагировать. А кроме того, в будничной жизни он будет делать всё возможное, чтобы ни­каких ЧП не случалось вовсе, потому что в первую очередь постра­дает его семья.

В половине шестого я беседовал с диспетчерами, чтобы узнать, как прошла ночь, у кого какие проблемы возникли, а вслед за этим объезжал все цеха, и прежде всего – проблемные, которые упомя­нули диспетчеры. Обойти цеха было сложно, поскольку территория завода была огромной – 1230 гектаров. По протяженности эта терри­тория равнялась пробегу электрички между двумя остановками. Поэ­тому до цехов, а их на заводе было 52, добирались только на машине.

На это я тратил полтора часа и в семь возвращался в диспет­черскую. Здесь я проводил селекторные совещания – три подряд по полчаса. У нас было 11 производств, поэтому в одном сове­щании участвовали руководители трёх-четырёх производств. Мы обсуждали и решали все вопросы, связанные с производством, запретных тем не было, говорили всё открыто, как есть. А раз в неделю обсуждали коллективные творческие планы одного из производств. Вообще-то я совещания не люблю, но уж если они не­обходимы, то тратить на них надо минимум времени, особенно на производстве.

С 8.30 до 10.00 обычно работал с документами, просматривал предложения на внедрение от внешних организаций. А в десять ча­сов шёл в один из цехов и осматривал его основательно – вместе с начальником цеха, технологом и механиком. Этот обход длился три часа. Я спрашивал – мне отвечали, и наоборот. За это время мы решали все важнейшие вопросы, которые накопились у цеха. А в час мы отправлялись обедать.

У завода было шесть столовых, которые каждый день кормили 12,5 тысяч заводчан и ещё 6 тысяч временных работников – строи­телей, монтажников и пр. У каждой было своё меню. Одну неделю я обедал в одной столовой, вторую – во второй, и так последователь­но я обходил все. Между ними существовало негласное соревнова­ние – кто лучше меня накормит. Они знали заранее, где я буду обе­дать на какой неделе, и к этому времени подчищали все свои хвосты и недостатки, чтобы не ударить в грязь лицом.

Готовили в наших столовых потрясающе. Комплексные обеды, ко­торые давали по бесплатным талонам, обязательно включали салат (оливье, овощной, из свежих овощей и зелени), суп (борщ, солянка, рас­сольник, уха и т. п.), второе блюдо с полноценным мясом или рыбой, обя­зательно компот, морс, кисель или сок и неизменно – булочки, которые выпекали здесь же, в столовых, и которые заводчане с удовольствием покупали домой. Порции были огромные – одной тарелкой супа можно было накормить трёх женщин. Да ещё обязательный стакан сметаны.

Я игнорировал специальный зал для начальства и всегда обедал в общем зале. Очень быстро эту мою манеру переняли и другие за­водские начальники, а директорские залы остались для приёма раз­личных делегаций, комиссий и гостей.

Итак, мы кормили заводчан очень вкусно, обслуживали очень бы­стро, да и сами заводчане, включая меня, ели очень быстро. Я съедал обед за десять—пятнадцать минут. Но этого было недостаточно. Мне казалось, что обед необходимо заканчивать приятным общением с коллегами. И тогда я учредил своего рода кают-компании при сто­ловых, куда можно было переместиться с чашкой чай и булочками и посидеть ещё полчаса за приятным или полезным разговором. Эту возможность высоко оценили и приняли наши итээровцы.

Но вернёмся на завод. После обеда я зани­мался творчеством – работал с бюро раци­онализации и изобретательства, изучал все предложения, смотрел, что можно использо­вать в цехах. А вечером мы продолжали нефор­мальное общение с начальниками цехов. Два-три раза в неделю вечером, часов в восемь, мы встречались в нашем заводском Доме культуры, где нас ждало троеборье – бильярд, на­стольный теннис и шахматы.

Играли двое на двое. С одной стороны – я и Владимир Иванович Шинкаренко, начальник отдела снабжения, с другой – начальник и технолог одного из цехов. Если выигрывали мы, то начальнику цеха с технологом приходилось расплачиваться с нами экономией сы­рья: им предстояло придумать, как это сделать, и быстро внедрить в своём цеху. Если мы проигрывали, что, впрочем, бывало редко то мы расплачивались дополнительным сырьём, которое выделяли цеху на развитие производства. Играли невероятно азартно, на ин­терес. Это не было обязаловкой или тимбилдингом в современном понимании. Цеховые начальники просто рвались в бой и составля­ли расписание сражений сильно заранее.

Дважды в неделю по вечерам мы также играли в волейбол или баскетбол в заводском спортивном зале, где встречались уже сло­жившиеся команды. И опять – никакой обязаловки. Просто мы так жили – активно и коллективно. Короче говоря, домой я приходил в десять-одиннадцать часов вечера, в сущности – на ночёвку.

И так – шесть дней в неделю. Выходной у нас был один – вос­кресенье. В этот день зимой мы либо принимали гостей, либо хо­дили в гости к друзьям – тогда это было обычным делом. А ле­том конечно же каждое воскресенье мы проводили на Волге – на противоположном берегу, как раз напротив завода. В моём рас­поряжении как главного инженера было два катера на подводных крыльях. Мы собирали компанию, складывали еду в корзинки и ехали на пикник. Купались, загорали, дурачились – в общем, было весело. А я всё время держал в поле моего зрения заводские тру­бы, которые были, к несчастью, отчетливо видны. По цвету дыма из труб я понимал, всё ли в порядке или что-то случилось. Не раз приходилось извиняться, прыгать в катер и мчаться решать про­блемы, которые валили из труб.

Сколько мне платили за работу? Это интересный вопрос. Здесь важно не сколько конкретно платили, а соотношение зарплат на за­воде. Аппаратчик, то есть рядовой сотрудник, получал 150 рублей, начальник смены – 300 рублей, главный инженер – 350. Когда я ухо­дил с завода на работу в обком, я получал иногда до тысячи рублей в месяц, но это с разными выплатами за изобретения, премиями и т. п. Важно, что разрыв между зарплатой большого начальника и ря­дового сотрудника составлял всего два-три раза. Даже в Минхим­проме, где я впоследствии работал, зарплата министра была 550 ру­блей, а рядового сотрудника – 300. А сегодня, даже в университетах, этот разрыв измеряется десятками раз. Что уж говорить о компани­ях и корпорациях.

Так что, если рассуждать о справедливости, а именно её ждут люди от власти, тогда, в моё время, она была, а сейчас её нет.

ИНГА

В начале девяностых к власти пришли люди, бичевавшие своих предшественни­ков за привилегии и льготы. Я выросла в семье государственного человека, и у моей мамы были привилегии, главная из кото­рых – ненормированный рабочий день и чудовищная ответственность за поручен­ное дело, за людей. Были льготы – ежегод­ная 25%-ная путёвка в санаторий, медицинское обслуживание, а перед праздниками продуктовый паёк с двухсотграммовой ба­ночкой красной икры, не бесплатно, конечно. Была ещё госдача, на которой мы жили с мая по сентябрь за умеренную плату. Это была 18-метровая комната на семью из семи человек с печным отоплением и удобствами в конце коридора в двухэтажном дере­вянном общежитии.

Когда Сергей стал заместителем министра, я познакомилась с министерскими привилегиями. По сути, всё то же самое, толь­ко ещё «спецпитание» на 70 рублей в месяц, которое полагалось в химической отрасли. И ещё на 70 рублей в этой же столовой можно было купить продукты. Для нас это было спасением, по­скольку наши бесконечные командировки требовали соответ­ствующей подготовки. Сергей возил полные чемоданы колбас, сыров, конфет, чтобы порадовать своих коллег, знакомых и дру­зей в самых разных городах страны. Так что наше «спецпитание» доставалось огромному количеству людей.

Правда, меня часто приводила в недоумение несуразная оценка нашего труда. Я, будучи преподавателем, директором техникума, по­том заместителем директора института повышения квалификации, зарабатывала от 200 до 300 рублей в месяц, а Сергей, руководив­ший громадной отраслью в стране, получал всего лишь в два раза больше. Разве можно было сравнить наши объёмы работы, ответ­ственность и вклад в развитие страны?! Да и квалифицированные рабочие получали зарплату немногим меньше моего. Справедли­вость в наше время была, не спорю, но была и другая её крайность – уравниловка. У руководителей разного уровня не было возмож­ности достойно оплатить творческую, самоотверженную работу отдельных сотрудников. Всё ограничивалось тарифными ставками. Эта уравниловка разочаровывала страшно: зачем вкалывать, если рядом коллега отсиживает рабочее время от звонка до звонка, а получает такую же зарплату. С какой надеждой все встретили пе­рестройку, надеялись, что с уравниловкой будет покончено. Какой там! Стало только хуже. Борцы со льготами и привилегиями сегод­ня уже миллиардеры, а люди, создающие материальные ценности, находятся на краю нищеты.

Кстати, ещё в советское время госдачу Совмина в Карелии, о ко­торой я только что рассказала, передали детскому дому. Директор детского дома приехала посмотреть на передаваемый ей объект и в ужасе замахала руками: зачем мне эти развалюхи?! Кроме озера и сосен, здесь ничего приличного нет. А ведь рассказывали о хоро­мах!

ЦИТАТА

То, что мы называем жизнью, – обычно всего лишь список дел на сегодня.

Ванда Блоньская